دنیای تجارت

 

آنها منتظر شما نمی‌مانند تا شما آنان را بشناسید، بعد از تصرف بخشی از بازارتان شما وجودشان را به خوبی درک می‌کنید و تازه اگر نجنبید حذف می‌شوید حتی اگر اولین و سردمدار باشید، مجبور به تغییر هستید.

مشتریان شما با ارزیابی چهار عامل به سراغ شما می‌آیند و یا از شما دور می‌شوند، قیمت، کیفیت، زمان و نوآوری بهتر در محصولات و خدمات.

هرچه توان شما در ارائه مطلوب هر یک از آنها بیشتر باشد، به همان میزان بازار بیشتری در دست شماست و تولید شما برای مشتریانتان زیباتر و جذاب تر خواهد بود، برای رسیدن به یک استاندارد قابل قبول برای هر عامل، یک تلاش وسیع و تصمیم‌گیری اساسی در همه فرآیندهای روزانه لازم دارد.

نقطه شروع این بنا درک صحیح نیاز بازار و مشتریان است و نقطه پایان آن تامین خواسته‌ها و برآوردن این نیازها و روند رو به رشد آن است .

سختی رقابت و غلبه بر پیچیدگی‌های بازار با جلب همدلی و رضایت مشتریانتان بسیار ساده خواهد شد و این یعنی موقعیتی که همه ارائه دهندگان کالا و خدمات به دنبال آن هستند و این یعنی سهم بازار بیشتر و حاصل اقتصادی بالاتر!

مشتریان و مصرف کنندگان، همواره در جست‌وجوی عرضه کنندگانی هستند که کالا یا خدماتی به مراتب بهتر ارائه می‌کنند. در فرایند امروزی برخلاف گذشته، در گزینش کالا یا خدمات بسیاری از مشتریان به دنبال پرداخت بهای بیشتر برای دریافت کالا یا خدمات بهتر هستند.

با وجود عرضه کنندگان متعددی که محصولاتی با کیفیت نسبتا یکسان عرضه می‌کنند، اغلب مشتریان هنگام خرید کالا و خدمات مورد نیاز، از امکان انتخاب گزینه‌های متعددی برخوردار هستند. به همین دلیل آنان ورای مشخصات ظاهری و ویژگی‌های فیزیکی یک محصول، سایر شاخص‌های کیفی را مدنظر قرار می‌دهند.

مشتریان در جست‌وجوی سرنخ‌هایی هستند که آنان را برای شناسایی بهترین تامین‌کننده یاری نماید.

اندازه‌گیری رضایت مشتری از جمله اقداماتی محسوب می‌شود که نشان‌دهنده جهت‌گیری ما به سمت کیفیت می‌باشد.

همه ما هر روز صبح برای کسب سود بیشتر شروع به کار می‌کنیم، پس قرار نیست که ما یک بنگاه یا سازمان اقتصادی بزرگ باشیم تا به سراغ بحث رضایت مشتری برویم چرا که هر فروشگاه، رستوران و حتی یک پزشک می‌تواند به جایگاهی بهتر از آنچه امروز در آن قرار دارد، دست یابد.

همیشه همه تغییرات از ما شروع می‌شود و هیچ سودی بدون زحمت به دست نمی‌آید. اما چه بهتر که این تغییر با کم‌ترین هزینه و زمان صورت بگیرد!

اگر شما هم علاقه‌مند به ورود به این بازی جدید هستید از همین امروز شروع کنید:

۱) برای پرداختن به این موضوع زمان خاصی را در محل کار مشخص کنید. ( برای مثال ۱۰ دقیقه در هر روز)

۲) مشخص کنید که مشتری از چه بخشی از رفتا مالی با شما می‌تواند رضایت داشته باشد. (کیفیت، نوع برخورد، میزان معطلی پیش از ارائه درخواست، تعداد صندلی‌های موجود در بخش انتظار و ...)

۳) بین خود و همکارانتان مشخص کنید که چرا میزان رضایتمندی مشتریان از شما برایتان مهم است؟

۴) برای هر روز یا هفته تصمیم‌های کوچک ولی عملیاتی بگیرید.

۵) در پایان هر دوره تصمیمات گذشته را بررسی و آنها را تصحیح کنید.

۶) پس از چند دوره کوتاه شما آن‌قدر تجربه دارید که می‌توانید برای افزایش رضایت مشتریان خود تصمیمات اساسی تری بگیرید.

۷) گرچه بیشتر ما با مطالعه میانه خوبی نداریم اما اگر این مطلب را تا انتها مطالعه کرده‌اید، به شما پیشنهاد می‌کنم که از مطالعه کتاب‌ها و جزوه‌های کوچکی که در این مورد منتظر شده غافل نشوید.

۸) مشاوره گرفتن از افراد با تجربه و متخصصین اصلا اشکالی ندارد!! در این رشته هم مثل بقیه رشته‌ها آدم‌هایی وجود دارند که از من و شما بیشتر می‌دانند.

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/07/13 ساعت 1:18 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

 

در سال 1906 اقتصاددان ايتاليايي ويلفردو پارتو [1] يك فرمول رياضي براي توصيف توزيع نابرابر ثروت در كشور خود ابداع كرد. او مشاهده كرده بود كه بيست درصد از مردم بيش از هشتاد درصد ثروت را در اختيار دارند. در سالهاي پاياني دهه 1940، دكتر ژوزف جوران [2] به اشتباه قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (كه نه يك اصل بلكه يك حقيقت اجتماعي در آن سالهاي ايتاليا بود). گرچه اين نامگذاري اشتباه بود، ليكن اصل يا قاعده پارتو كه گاهي بدين نام خوانده مي شود،‌ مي تواند ابزار بسيار موثري براي كمك به مديريت اثربخش باشد.    

 

اين قاعده از كجا آمده است؟

پس از اينكه پارتو مشاهدات خود را انجام داده و فرمول خويش را ابداع نمود، بسياري از محققين پديده هاي مشابهي را در زمينه تخصصي خويش مورد بررسي قرار دادند. پيشتاز مديريت كيفيت دكتر ژوزف جوران كه در سالهاي دهه 1930 و 1940 در آمريكا زندگي مي كرد، يك اصل جهانشمول را شناسايي كرد كه آنرا “اندكهاي حياتي و بسيارهاي كم اهميت [3]” ناميد و بصورت مكتوب در آورد. فقدان دقت كافي در كار اوليه اي كه  انجام داده بود باعث شد، آنرا بسط نظرات اقتصادي پارتو در زمينه اي وسيعتر بدانند. نام اصل، پارتو باقي ماند، شايد به اين علت كه از نامگذاري دكتر جوران براي گوش خوشايندتر بود.     

در نتيجه، مشاهدات دكتر جوران از “اندكهاي حياتي و بسيارهاي كم اهميت”، يعني اين اصل كه بيست درصد چيزي اغلب مسئول 80 درصد نتايج است، تحت عنوان اصل پارتو يا قاعده 20/80 باقي ماند.

  

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/05/25 ساعت 20:48 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

خلاصه:

يکي از راههاي کسب مزيت رقابتي پايدار، تاکيد و توجه بر يادگيري مستمر کارکنان سازمان به منظور نيل به اهداف سازماني با حداکثر اثربخشي است. مسلما، محيط متغير امروز، به سازمانها اجازه نخواهد داد که در مقابل فشارهاي ناشي از مهارت، تواناييهاو تکنولوژي‌هاي رقبا، به صورت سنتي و هميشگي اداره شوند. بسترسازي و زمينه سازي يادگيري و آموزش سريعتر از رقبا، مي تواند به سازمان کمک کند تا نسبت به رقبا سريعترو بهتر گام بردارد. از طرف ديگر، باپيشرفت و افزايش مهارتهاي کارکنان، نيازها و خواسته هاي مشتريان به نحو مطلوبتري برآورده مي شوند که اين امر کسب مزيت رقابتي پايدار را براي سازمان به ارمغان مي آورد. در اين مقاله به بررسي مفاهيم و ويژگيهاي سازمان يادگيرنده و نيز نقش آن در کسب مزيت رقابتي پايدار پرداخته مي شود.

مقدمه

سازمان يادگيرنده، آن سازماني است که در آن، افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را ارتقا مي بخشند تا به نتايجي که مدنظر است دست يابند و بدين ترتيب الگوهاي جديد تفکر رشد و انديشه هاي جمعي و گروهي گسترش يابند. ايجاد و حفظ يک سازمان يادگيرنده نوعي مزيت رقابتي به شمار مي آيد که مي تواند سازمان را در برابر ساير سازمانهاي رقيب ، نيرومند، پايدار و استوارنگهدارد. هايزمن سازمان يادگيرنده را نوعي از سازمان مي داند که يادگيري اعضايش را به گونه اي فراهم مي آورد که نتايج ارزشمندي را نظيرنوآوري، کارايي، هم سويي بهتر با محيط و مزيت رقابتي پايدار به ارمغان مي آورد. همچنين ، پيتر سنگه نيز معتقداست که تنهامنبع مزيت رقابتي پايدار در بلندمدت براي سازمانها، يادگيري سريعتر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به اين امر نائل شود، از ساير سازمانهاي رقيب اثربخش تر و کاراتر خواهدشد.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/05/14 ساعت 11:56 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

خلاصه:بنای ثروت آفرینی در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. آینده از انقلابی خبر می‌دهد که نیروی حرکت آن از اندیشه‌های انسانها سرچشمه می‌گیرد. بی‌شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند. انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیمترین منبع قدرت یعنی تفکر، می‌توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند. در فضای پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنیای امروز، آنچه که منجر به کسب مزیت رقابتی سازمانها می‌گردد، نیروی انسانی با کیفیت، خلاق و پویاست.

ز این رو در عصر حاضر، منابع انسانی دانشگر به عنوان مهمترین قابلیت سازمان در کسب مزیت رقابتی و همچنین عمده‌ترین دارایی نامشهود قلمداد می‌شوند و باید کارکنان را کلید طلایی بهبود کیفیت و بهره‌وری کلیه فرایندهای سازمانی دانست. سازمانهای پیشرو با تلاش برای جذب، پرورش، نگهداشت و به کارگیری نیروهای دانشگر و زبده، مزیت رقابتی امروز و فردای خود را تضمین می‌کنند. بنابراین با توجه به ارزش روزافزون منابع انسانی در این مقاله برآنیم تا به اهمیت مدیریت منابع انسانی در این شرکتهای کوچک و متوسط بپردازیم. توجه به این مقوله در مدیریت این شرکتها که در آینده اقتصادی کشور جایگاه ویژه‌ای دارند، می‌تواند به کسب فرصتهای بالقوه بازار و رشد پایدار اقتصادی کشور کمک شایانی نماید.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/05/01 ساعت 23:52 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

خلاصه:آكيو موريتا»(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد.

در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/04/28 ساعت 17:39 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

 

خلاصه:چگونه برنامه كسب و كار بنویسیم؟
.....................................................
بیایید صادق باشیم: نوشتن برنامه كسب و كار اصلاً خوشایند نیست. ذهنیت بسیاری از کارآفرینان از نوشتن برنامه كسب و كار مشابه ذهنیت آنها از جراحی روت کانال است. این چیزی نیست که شما مشتاق آن باشید. کاری است طولانی همراه با بخش‌های مکررکه شدیداً جسم و روان را آزار می دهد. دندانپزشک سعی می‌کند درد را به وسیله بی‌حس‌کننده‌های موضعی التیام بخشد. اما خوشبختانه کاری که یک برنامه كسب و كار انجام می‌دهد چیزی بیشتر از کار دندانپزشک است. بعد از عملیات دندانپزشکی، نفس راحتی می‌کشید چون همه چیز به حالت قبلی خود برگشته، حداقل تا دفعه‌ی بعد. ولی وقتی برنامه كسب و كار خود را کامل کنید، در حقیقت تازه احساس رضایت شروع می‌شود. فواید روانی این کار، داشتن حس اعتماد و در دست داشتن سرنوشت خود، به تنهایی ارزش تلاش را دارند. حال که متوجه اصل داستان شدید بیایید زودتر به اصل مطلب بپردازیم.

کلمات کلیدی: طرح تجاري، برنامه كسب و كار

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/04/12 ساعت 13:17 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

 

كونوسوكه ماتسوشيتا Konosuke Matsushita، متولد نوامبر 1894 در جنوب اوزاكا، كار حرفه اي خود را به عنوان كار آموز در فروشگاه هيباچي Hibachi شروع كرد . او در 15 ژوئن 1917 شركت خود را با نام Matsushita Electric Devices Manufacturing(كارخانه توليد ابزار برقي ماتسوشيتا)، براي توليد لوازم برقي جانبي تاسيس كرد. طي اولين سال ها ، اين شركت به عرضه لامپ دو چرخه ، اتوي برقي و سپس به توليد راديو و باتري پرداخت. در سال 1929 كونوسوكه، نام شركت را به Matsushita Electric Manufacturing Works(كارخانه توليدات برقي ماتسوشيتا)، تغيير داد. در 27 آوريل 1989، كونوسوكه ماتسوشيتا، بنيانگذار ماتسوشيتا الكتريك، پس از ايفاي نقشي شگرف در دگرگوني هاي جهان و ارائه انديشه هاي نوين مديريتي، در سن 94 سالگي، ديده از جهان فرو بست .

امروزه، گروه شركت هاي ماتسوشيتا، از بزرگترين توليد كنندگان محصولات الكترونيك در جهان است كه توليدات آن، طيف وسيعي از قطعات الكترونيكي تا محصولات الكترونيكي خانگي، تجهيزات اتوماسيون كارخانه ها و سيستم هاي كامپيوتري و مخابراتي، را دربرمي گيرد.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/01/15 ساعت 12:51 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

 

پيتر فرديناند دراكر يكي از برجسته ترين نويسندگان و متفكران رشته مديريت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسيعي ازمطالب سياسي واقتصادي را دربرمي گيرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته هاي اودر زمينه مديريت است . او "مديريت برمبناي اهداف " را بنيان نهاد.
توضيحات دراكر را مي توان به عنوان بهترين تاكيد بر مسئله روابط انساني در مديريت مطرح كرد. او نقش اساسي براي شركتهاي تجاري درجوامع نوين قائل است و مدير را در مركز اين شركت قرار مي دهد و پويش و كنترل را وظيفه وي مي داند. مدير سازمان را براي دستيابي به اهداف اقتصادي و بنابراين براي رسيدن به يك جامعه بهتر، هدايت مي كند. دراكر، به عنوان يك فيلسوف دورانديش شناخته شده است . اوهمچنين نويسنده اي تواناست كه بخش اعظم موفقيت او را ناشي از نثر روان و توانايي او درتسخير اذهان مخاطبان خود مي دانند. او، به دليل ارائه عقايد خود در حوزه مديريت ، بخصوص درزمينه مديريت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما ديدگاه او در مورد مديريت در سراسرجهان موردقبول است .
پيش از جنگ جهاني دوم ، مديريت درايالات متحده با اصولي كه توسط فردريك وتيلور و هنري فورد، كه ديدگاهي علمي به مديريت داشتند شناخته مي شد. دراكر به جاي اين ديدگاه علمي نسبت به مديريت ، يك ديدفلسفي مبتني بر روابط انساني داشت ، او به جاي تجزيه وتحليل هريك از وظايف به صورت جزءبه جزء به اصول كلي مديريت كه وظايف مديريتي را مشخص مي كنند، توجه كرد.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 87/09/26 ساعت 0:28 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

کایزن (بهبود مستمر)

 

واژه کایزن

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.  

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

انتظارات کایزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : 1- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . 2- کشف روشهای بهتر کاری. 3- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.  

مفهوم کایزن:

استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

1- تضمین کیفیت

2- کاهش هزینه ها

3 - تحقق مقادیر تولید

4 - تحقق جدول زمانی تحویل

5 - ایمنی

6 - ساخت تولیدات جدید

7 - بهبود بهره وری

8 - مدیریت تدارکات

9- بازاریابی و فروش  

کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است: نگهداری و بهبود

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایزن و QC (کنترل کیفیت): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

 

نقل از:http://www.industryinfobase.ir/cofarsi/cofarsi/science/Article.asp?Id=ARK5447#ARK5447

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 87/06/16 ساعت 12:49 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

شش گام موثر در مديريت بحران

چكيده

امروزه مديريت بحران يك بخش اساسي از مديريت استراتژيك است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يك سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه

تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 87/02/08 ساعت 11:31 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

TRIZ
در مهندسي خلاقيت

دنياي امروز را، دوران كشتيراني بر آبهاي خروشان نام نهاده اند. دوراني كه تغيير و پويايي جزء ثابت آن است و رقابت شديد بقاي شركتها را تهديد مي كند. در اين عصر شركتهايي قادر به ادامه حيات خود هستند كه بهتر از ديگر رقبا، مشتريان را درك كرده و نيازهايشان را پاسخ دهند. اما پاسخ نيازهاي مشتريان و جلب نظر و رضايت آنها نيازمند عرضه چيزي منحصر به فرد است كه مشتري را قانع كند محصول شركت از ساير رقبايش بهتر است. عرضه محصولات جديد و مشتري پسند نيازمند به كارگيري ابزارهاي مناسب است. خلاقيت و نــــوآوري ابزارهايي هستند كه همواره سازمانها را در تحقق اين هدف ياري رسانده اند و در عصر حاضر اين اهميت بيش از پيش شده است. تاكيد سازمانها به استخدام افراد خلاق، ايجاد محيط خلاق در سازمان، تشويق افراد به خلاقيت در سازمان و تحقيق و پژوهش در زمينه يافتن راههاي توسعه خلاقيت دليلي بر اين مدعا است. يكي از ابزارها، در زمينه تقويت خلاقيت، TRIZ است. آلتشولر ارائه دهنده TRIZ معتقد است كه خلاقيت صرفا يك امر ذاتي نيست بلكه اكتسابي و قابل آموزش دادن است. واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسي TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH كه برابر عبارت انگليسي THEORY OF PROBLEM SOLVING با علامت اختصاري (TIPS) است. TRIZ اولين بار توسط آلتشولر مخترع روسي، ارائه شده است. TRIZ شامل چهار اصل ابداعي است كه ابزاري قوي و نظام مند را در اختيار نوآوران و بدعت گذاران مي‌گذارد تا راه گريزي از الگوهاي جاري بيابند و الگوهاي موجود و سودمند را جايگزين الگوهاي قديمي كنند. هدف از ارائه اين مقاله صرفا بيان اصول چهل گانه و اكتفاكردن به آنها نيست بلكه انتظار مي‌رود كه شما قادر باشيد بعد از مطالعه آن، اصل چهل و يك و اصول بعدي را نيز بيان كنيد.

كاربرد اصول 40گانه TRIZ

براي استفاده از اين اصول بايد مسأله را مشخص كرد، سپس نتيجه نهايي مطلوب (ايده آل) را تعيين نمود و در ادامه دلايلي را كه نمي توان به آن نتيجه مطلوب رسيد، روشن كرد. بعد از مشخص شدن مشكل و موانع حل آن مي‌توان براي دستيابي به راه حلهايي جهت رفع اين مشكلات از اصول 40گانه TRIZ استفاده كرد. براي اين منظور بهتر است اصولي را انتخاب كرد كه بيشترين كارايي را دارند. البته بهتر است استفاده از اين اصول به صورت شانسي و غيرترتيبي باشد تا به اين صورت تفكر را غيروابسته و مستقل حفظ كرد.

ادامه مطلب

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/12/11 ساعت 15:22 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

مديريت ضرب العجل ها

توانایی مدیریت مهلت های نهایی در انجام امور کاری می تواند هم در موفقیت کوتاه مدت، و هم در موفقیت بلند مدت شما نقش مهمی را بازی کند. اگر می خواهید اندیشه های خلاق در محیط کاری شما شکوفا شوند، باید این قابلیت را داشته باشید که در مدت زمان معین، کارها را با کیفیت بالایی به اتمام برسانید. باید کارهای خود را طوری تنظیم و برنامه ریزی نمایید که هنگام نزدیک شدن آخرین مهلت کاری، با مشکل خاصی مواجه نشوید. همچنین با انجام این کار می توانید به کارفرمای خود ثابت کنید که کارمند لایق و توانایی هستید. علاوه بر این سایر همکارانتان نیز متوجه شایستگی های شما می شوند و در میان آنها نیز می توانید به محبوبیت دست پیدا کنید.

به این منظور شما باید یک طرح منسجم را با در نظر گرفتن کلیه موارد جانبی تدوین نمایید. با توجه به 5 تکنیکی که در این بخش در اختیار شما قرار می دهیم، انجام این کار برایتان آسان تر خواهد شد.

1- یک مهلت نهایی منطقی را در نظر بگیرید

انتخاب یک مهلت نهایی منطقی، یکی از مهمترین فاکتورهای دست یابی به موفقیت و مدیریت مناسب زمان است. اگر در انجام یک پروژه، وقت کافی در اختیار شما قرار ندهند، در کار خود موفق نخواهید بود و هرگز نمی توانید پروژه کامل شده را در طول زمانی که منطقی به نظر نمی رسد، تحویل دهید. در هنگام مواجهه با یک چنین شرایطی شما می توانید دو عکس العمل متفاوت از خود نشان دهید: یا اینکه به کلی پروژه را رد کنید و یا اینکه از مدیر پروژه تقاضای مدت زمان بیشتری کنید. انجام یک چنین کاری به دیگران نشان می دهد که شما به حرفه خود کاملاً وارد هستید و توانایی مدیریت زمان را نیز دارا می باشید. البته گاهی اوقات هم ممکن است که شما در سمتی نباشید که بتوانید پروژه ای را رد کنید. در این حالت باید با به بهره گیری از گفتار مناسب، از کارفرمای خود مدت زمان بیشتری را برای تکمیل پروژه درخواست کنید. تحت این شرایط باید به کارهای دیگری که در دست انجام دارید نیز نگاهی بیندازید و آنها را بر طبق کارهای جدید اولویت بندی نمایید.

2- پیشاپیش برنامه ریزی کرده و از زمانبندی جلو باشید

این دو نکته را هیچ گاه از ذهن خود دور نکنید: برنامه ریزی مناسب، اجرای برنامه به صورت پایدار. به هر حال در هر شرایطی ممکن است در حین انجام یک پروژه، با موانع از پیش تعیین شده ای روبرو شوید؛ برنامه شما باید آنقدر دقیق و کارآمد باشد که برخورد با یک چنین موانع و مشکلاتی در آن نهفته باشد. به عنوان مثال می توانید از خودتان سوال کنید که آیا پروژه جدید کاری، نیاز به تحقیق و بررسی دارد و یا نیازمند نوشتجات فراوان است؟ به کدام مباحث و شرایط باید توجه بیشتری مبذول نمود؟ زمانیکه در گذشته پروژه هایی نظیر آنچه امروز بر روی آن مشغول به کار هستم را انجام می دادم، با چه مشکلاتی مواجه شدم؟ و ... تلاش برای پیش بینی راهی که در آن قدم نهاده اید و اینکه چه اتفاقاتی ممکن است در چند روز آینده پیرامون مسائل کاری برایتان اتفاق افتد، کمک شایان ذکری به مدیریت زمان می کند. این امر پروسه کاری شما را راحت تر کرده و اعتماد به نفسی را که لازم دارید تا بتوانید به واسطه آن کارها را در زمان مقرر انجام دهید، به شما می دهد.

3- یک زمان مقرر ثانوی در ذهن خود تعیین کرده و بر طبق آن کار کنید

لازم نیست حتماً مطابق تاریخ هایی که در دستور جلسه قرار گرفته یا در برنامه زمانبدی تلفن خود ذخیره کرده اید، عمل کنید. این اصول را در هم بشکنید تا زندگی ساده تری برای خود ایجاد کنید. یک تاریخ انتزاعی برای تحویل پروژه ها در نظر بگیرید و بر طبق آن تاریخ، کارهایتان را هماهنگ کنید. در طول روز می توانید چند ساعت را نیز صرف انجام کارهای خارج از پروژه کنید. اگر هم سرتان خیلی شلوغ است، می توانید در طول روز 30 دقیقه را به انجام سایر کارهایتان اختصاص دهید. در طول این نیم ساعت به خودتان بگویید که الان زمانی است که من باید بدون وجود هیچ گونه حواسپرتی از قبیل پاسخ دادن به تلفن و ..  فقط بر روی کاری که در دست انجام دارم تمرکز کنم. با انجام این کار میزان خلاقیت فردی شما نیز تا حد بسیار زیادی افزایش پیدا می کند. یک لیست از کلیه کارهایی که در طول یک روز ملزم به انجام آنها هستید تهیه کنید و کل پروژه را به بخش های کوچک تری که قابل اجرا هستند، تقسیم کنید پس از انجام هر مورد یک تیک در مقابل آن در لیست اصلی خود بزنید. این کار به شما کمک می کند که در یک زمان معین تنها بر روی انجام یک کار مشخص تمرکز کنید و قابلیت های فردیتان را افزایش دهید.

4- از منابع موجود استفاده بهینه کنید

همانطور که می دانید "هیچ کس کامل نیست"  این امر به ویژه در مورد مسائل کاری مصداق پیدا می کند. جلو بروید و از منابع تکنولوژیک و نیروی انسانی که در اختیارتان قرار دارد، استفاده کنید. لازم نیست که در رنج و تنهایی همه کارها را به شخصه انجام دهید. تکنولوژی و نیروی انسانی که در محیط کار شما یافت می شود، می تواند و باید به شما در پیشبرد اهدافتان کمک کند. از طریق تجربه (و کمی هم حس فردی) به راحتی می توانید تشخیص دهید که چه نوع تکنولوژی، و کدام دست از افراد، برای انجام امور مربوط به پروژه شما مفید هستند.

5- اطلاعات خود را به روز کنید و با سرپرست خود در تماس باشید

خودتان را در حالیکه یک پروژه طاقت فرسا را پس از هفته ها کار بدون وقفه انجام داده اید، تجسم کنید، بعد هم تصور کنید که سرپرست شما هفته ها قبل از اتمام پروژه، یک سری تغییرات اساسی در آن ایجاد نموده و شما هم بدون توجه به آن، کار خود را ادامه داده اید...! این مثال به راحتی می تواند اهمیت ارتباط با کارفرما و سرپرست بخش را برای شما روشن کند. اگر همواره با همکاران خود در ارتباط باشید و به سرعت متوجه تغییرات احتمالی شوید، قادر خواهید بود که کار خود را با صحت بیشتری به پایان برسانید. هیچ چیز بدتر از این نیست که متوجه شوید مدت زیادی، وقت و انرژی خود را صرف کاری کرده اید که هیچ ارزشی نداشته است.

سازمان دهی ضرب العجل ها

سعی کنید تا آنجاییکه می توانید هیچ کاری را به بعداً محول نکنید، چون ممکن است زمان تحویل پروژه فرا برسد ولی این "بعداً" شما هنوز از راه نرسیده باشد. "زمان" یک کارفرمای سختگیر و بی گذشت است. یادگیری مدیریت و تلاقی با مهلت های نهایی، یک روش ساده و در عین حال موثر برای انجام مسئولیت ها و باقی ماندن در راس امور کاری است.

 

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/10/27 ساعت 21:5 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

امروزه در جوامع اطلاعاتی یک شهروند به عنوان انسان عصر اطلاعات، نیازمند یکسری توانائیها می باشد که با کمک آنها بتواند یک کسب و کار را شروع کرده و ضمن هدایت درست آن، موجبات پیشرفت کسب و کار را نیز فراهم کند. این مهارت ها عبارتند از:

1- زبان انگلیسی

2- IT: توانايي كار با کامپیوتر + توانايي استفاده از اینترنت + آشنايي با روشها و قوانين تجارت الكترونيكي 

 

۳ـ مدیریت: توان سرپرستی و راهبری

4- بازاریابی: آشنايي با خرید، فروش، تبلیغات و e-marketing

5- مالی و اقتصادی: حسابداري، مفاهيم هزينه و درآمد، آشنايي با مسائل اقتصادي

با این تفاسیر هر فردی میتواند با نمره دادن به میزان آشناییش با هریک از مباحث فوق، توان خود را در کسب و کارهای عصر حاضر مورد سنجش قرار دهد. از یک دیدگاه نیز، این 5 فاکتور عنوان شده در اصل بیش از اینکه مهارت و توانایی به شمار بیایند، نیازهای ضروری انسان امروز به نظر می رسند.

 

برگرفته از سايت كارآفريني

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/10/03 ساعت 11:50 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

 

 

یکی از مهمترین مقوله های مطرح شده در عصر جدید درحوزه تکنولوژی اطلاعات(IT)، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) می باشد. "مديريت ارتباط با مشتري" يك راه‌حل جامع و سيستماتيك است كه با يكپارچه سازي مباني ارتباط با مشتري يعني فرآيندهاي فروش، بازاريابي و خدمات پس از فروش در جهت دستيابي، توسعه و حفظ رضايتمندي مشتريان ، افزايش سودآوري و ايجاد ارزش افزوده اقتصادي در سازمانها با کمک ابزارهایی چون انبار داده ها، وب سایت، اینترنت، سیستم پشتیبانی تلفنی و ...، نقش بسزايي دارد.

CRM، سازمان را با تحلیل و بکارگیری علم نحوه ارتباط با مشتری درگیر می کند تا از این طریق سازمان بتواند کالا و یا خدمات بیشتر و با کیفیت بالاتری را در بازار عرضه نماید.

CRM تشابهات بسیاری با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP)) دارد، بطوریکهERP بعنوان یکپارچگی back-office و CRM بعنوان یکپارچگی front-office مطرح می شوند.

 

تحولات بازار

1950  <:  داد و ستد نزديك

 1950 >:  بازاريابي براي توليدات انبوه

 از 1970 : توسعه و تحكيم قطعه سازي

 از 1980 : سطح كيفيت خدمات/توليد وجه تمايز و مبناي ارزيابي

 از 1990 : شناخت دقيق مشتري و خدمت/توليد بر اساس سفارش

 > 2000  : Data Mining

 

 

 

 

اهداف CRM

 

1- براي مشتري

  افزايش رضايتمندي از طريق ارائه خدمات بهتر

2- براي پرسنل سازمان

  ارائه خدمات بهتر به مشتريان

  ديد باز و جامع به مسئله ارتباط

3- براي مديران سازمان

  شناخت بهتر ماهيت و رفتار مشتري

  درك نيازهاي مشتري

  توانمندي درجذب و حفظ مشتري

  سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري و تخصيص منابع

 

  ماژول های اصلی در CRM عبارتنداز :

 

  اتوماسیون بازاریابی

•  استراتژی بازاریابی

•  ورود به بازار

•  یکپارچه کردن پایگاه داده ها

•  پروفایل مشتری

•  گزارشگیری

•  و...

 

  اتوماسیون نیروی فروش

•  سیاست فروش

•  مدیریت تماسها

•  مدیریت مدت زمان تحویل

•  گزارش گیری و گزارش دهی به فروش

•  پیش بینی فروش

•  و...

                       

تحلیل ارتباط با مشتری

•  تجزیه و تحلیل click stream

•  سیستم پیام دهی

•  تکنولوژی همزمان

•  و...

 

سیستم پشتیبانی عملیات

•  پشتیبانی از مشتری

•  صدور قبض

•  Data mediation

•  و...

 

Call center و خدمات به مشتریان

•  یکپارچگی با call center

•  ردیابی تماس

•  مدیریت پشتیبانی و خدمات زمینه ای

•  پشتیبانی و ارائه خدمات به مشتری

•  و...

 

E-CRM

•  خدمات تحت web

•  فروش الکترونیکی

•  ارائه خدمات الکترونیکی

•  یکپارچه کردن الکترونیکی کلیه واحدها

•  مدیریت رضایت مندی

•  و...

 

مدیریت پاسخگویی و ارتباط از طریقe-mail

•  یکپارچگی web وe-mail

•  گزارشگیری الکترونیکی

•  مدیریت خطاها

•  ارتباط با مشتریان در مناطق دوردست از طریق e-mail

•  و...

 

تکنولوژی محصول

•  انطباق و تکرار

•  پشتیبانی فنی

•  همسان سازی فنی با نیاز مشتری

•  پیاده سازی و آموزش تکنولوژی

•  و...

 

 

پروژه CRM شامل 5 فاز زیر میشود :

 

1- برنامه ریزی و شناخت

2- تحلیل سیستم و طراحی مفهومی

3- طراحی

4- پیاده سازی و اجرا

5- نگهداری سیستم

 

1- برنامه ریزی و شناخت

اولین اقدام در این فاز این است که سازمان به سوالاتی نظیر چه زمانی، کجا و چگونه با مشتریان در ارتباط است پاسخ گوید. ضمن اینکه مدیران IT بایستی بر نحوه چگونگی ثبت اطلاعات مربوط به مشتریان در سیستم اطلاعاتی خود تمرکز کنند. این ارتباطات میتواند از طریق خط تلفن، وب سایت، e-mail، فرستادن نماینده واحد فروش به محل و یا از طریق شریک تجاری سازمان باشد.

دومین اقدام در این مرحله پشتیبانی تصمیم گیری می باشد. اینکه چگونه مدیریت در تمام سطوح سازمانی از این اطلاعات برای بهبود در تصمیم گیریهای خود و همسان سازی این تصمیمات با رویکرد مشتری مداری استفاده می کند، مسئله مهمی که بایستی در این فاز به آن پرداخته شود.

 

در این فاز تیم IT بایستی روشهایی را برای مشخص کردن نیازهای سازمان در چارچوب اجرای سیستم مدیریت ارتباط با مشتری(CRM) تعیین نماید. ساختار و فرهنگ سازمانی، سخت افزارها و نرم افزارهای موجود و قابل توسعه برای سازمان، فروشندگان و تامین کنندگان بایستی مورد ارزیابی و بررسی مجدد قرار می گیرند.

 

2- تحلیل سیستم و طراحی مفهومی

پس از بررسي كامل و جامع وضعيت موجود سازمان كه همچون آيينه اي تمام نما، كليه ابعاد، جنبه ها و آيتم هاي كليدي را مشخص مي كند، بايستي به بررسي و تحليل موجوديتها و شناسايي نيازمنديها (نيازسنجي) اقدام نمود.

در اين مرحله علاوه بر شناسايي نيازمنديهاي سيستم (كمبودها) و دلايل نياز به آنها بايستي براي هر مورد، ميزان الزام را نيز تعيين كرد.

 

3- طراحی

پس از طرح ریزی و تعیین حساسیت پروژه، در این فاز بسته نرم افزاری مناسب که تکنولوژیهایی چون انبار داده ها، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری، ES و معماری شبکه را داشته باشد انتخاب می شود. اصولا بدلیل حساسیت ها و جنبه های فنی(و سخت افزاری) مختلفی که در سیستم CRM وجود دارد معمولا این سیستم را به صورت جداگانه از سیستم ERP مطرح و سپس آن را با سیستم ERP یکپارچه می سازند.

 

4- اجرا و پیاده سازی

یکی از مهمترین قدمها در فاز پیاده سازی سیستم CRM، مقوله آموزش می باشد. پیاده سازی سیستم CRM تغییرات زیادی در فرآیندهای تجاری و IT سازمان بوجود می آورد که بایستی کاربران این سیستم را بطور کامل برای این تغییرات آماده ساخت.

 

از جمله اقداماتی که بایستی در این فاز انجام داد عبارتند از :

 

•   تعیین و طراحی مشخصات سیستم شامل: معماری، پایگاه داده و امنیت سیستم

•   آماده سازی شبکه سخت افزاری و نرم افزاری

•   سفارشی سازی (Customization) ماژولهای نرم افزار

•   پیاده سازی و نصب ماژولهای نرم افزار

•  اتوماسیون بازاریابی

•  اتوماسیون قدرت فروش

•  تحلیل ارتباط با مشتری

•  سیستم پشتیبانی عملیات

•  call center و خدمات به مشتریان

•  e-CRM

•  مدیریت پاسخگویی و ارتباط از طریقe-mail

•  تکنولوژی محصول                     

•   انتقال داده ها از سیستم موجود به سیستم جدید

•   تست یکپارچگی داده ها

•   توسعه و ایجاد نرم افزارهای کاربردی

•   اجرای آزمایشی و دریافت تایید بر اساس خروجیهای سیستم

•   آموزش کاربران و تهیه راهنما و دستورالعمل برای کار با سیستم

•   راه اندازی نهایی سیستم

 

5- نگهداری سیستم

از انجاییکه سازمان بایستی اطلاعات بیشتری راجع به مشتری بدست آورد، فاز نگهداری سیستم به یکی از مهمترین فازهای پروژه CRM تبدیل شده است. به دلیل اینکه نیازهای بازار و مشتریان دائما در حال تغییر است، بایستی سیستم CRM پیاده شده در سازمان پیوسته مورد ارزیابی قرار گیرد. 

 

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/09/11 ساعت 21:8 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

               

   

6 نكته پيرامون مهارتهاي مديريتي

آیا شما در زندگی شغلی خود برای امر مدیریت ارزش قائل هسـتید؟ شــاید برای انجام شغلهای مختلف توانایی های فنی و اطلاعات حرفه ای لازم باشد، اما مهارتـهـای رهـبری مدیریت نیز جزء پیش نیازهای رسیدن به موفقیت بشمار مـی روند. اگر می خواهید مدیر موفقی باشید باید توانایی های رهبری خود را افزایش دهید. اگر بـه تازگی ترفیع رتبه گرفته اید، مدیریت یک پروژه عظیم را به عهده دارید، و یا اینکه به دنبال کسب اطلاعات بیشتر در زمیـنـه مـدیـریت هستـیـد تا بعدها بتوانید به این منصب نائل شوید، ما در این قسمت 6 مهارت ضروری برای مدیران موفق را برای شما بیان می کنیم:

"ابتکار نیاز به سرپرستی دارد، اما افراد نیازمند هدایت و رهبری هستند"
راس پروت

 

1- دید
ـــــــــــــ

ذهن خود را بر روی تصویرهای بزرگتر متمرکز کنید
باید مطمئن شوید که گروه شما از بالاترین بهره وری برخوردار است. اهداف خود را بر اساس استراتژی های بلند مدت پایه ریزی کنید و آنها را با مقامات ارشد و سایر پرسنل در میان بگذارید. اهداف فردی و گروهی تعیین کنید (البته سعی کنید که تمام آنها واقع بینانه باشند.) تمام خواست ها و آرزوهای خود را در یک سیطره بزرگتر قرار دهید و با یک دید وسیع تر به آنها نگاه کنید.

بلند پرواز باشید
بلند پرواز بودن به معنای جاه طلبی و تجاوز به حقوق دیگران نیست. شما باید از حس بلند پروازی خود زیرکانه استفاده کنید. برای بالا رفتن از نردبان ترقی نباید پای خود را بر سر افراد دیگر بگذارید. بدانید که از شغل خود چه می خواهید و حرکت شما به کدام جهت است. توانایی های بالقوه خود را همواره در جلوی چشمتان قرار دهید. اگر به موقعیت فعلی خود قانع باشید هیچ گاه ترفیع رتبه از آن شما نخواهد شد.

2- اطمینان
ــــــــــــــــــــ

باید خود را به خوبی بشناسید
نقاط قوت و ضعف خود را پیدا کنید و بر روی ضعف هایتان بیشتر کار کنید. از سوال پرسیدن و یا گذراندن دوره های کمک آموزشی ترسی به دل راه ندهید. لازم نیست که همیشه همه چیز را بدانید و بهترین باشید. اگر به جزئیات کار اجحاف کامل ندارید کسانی را به تیم خود دعوت کنید که توانایی آنها در انجام موارد مورد نظر از شما بالاتر باشد. اطراف خود را با افرا کارآمد پر کنید نه با "بله قربان گو" هایی که تنها حرف هایی می زنند که با مزاج شما سازگاری داشته باشد.

مصمم باشید
برای وقایع غیر منظره برنامه ریزی کنید تا اتفاقی روی ندهد که شما در مقابل آن خلع سلاح شوید. اگر تمام اتفاقاتی که ممکن است در طول انجام یک پروژه روی دهد را پیش بینی کنید، آنگاه می توانید با داشتن آگاهی کامل تصمیمات مناسب اتخاذ کنید و کار درست را انجام دهید.

کنترل استرس
چنان که از گذشته مرسوم بوده: " هیچ گاه به دیگران اجازه ندهید که متوجه عرق کردن شما بشوند" اگر به خود مطمئن باشید این حس به دیگران نیز القا می شود و آنها هم نسبت به شما اعتماد پیدا می کنند.

انتقاد پذیر باشید
شما می توانید اعتماد به نفس خود را از طریق پذیرفتن نظرهای منفی دیگران در مورد خود اثبات کنید. زمانی که مورد انتقاد دیگران قرار می گیرید به لاک دفاعی فرو نروید و خود را فردی متکبر و سلطه جو نشان ندهید. در هر انتقاد به دنبال نکته های سودمند و سازنده بگردید و از فرد منتقد تشکر کنید. با این کار حرفه ای بودن و تکامل خود را آشکار می سازید.

3- مهارت های سایرین
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

"پیش از اینکه به کمک کارمندانتان نیازمند شوید، باید اعتماد آنها را نسبت به خود جلب کنید"
راسل وایت

گوش فرا دهید
به نظرات دیگران توجه کنید و نسبت به پذیرش عقاید مختلف از خود علاقه نشان دهید. از سیاست ها و مشکلاتی که باعث پسرفت تیمی می شوند و اجازه نمی دهند که افراد گروه کار خود را با کیفیت، دقت و علاقه انجام دهند به شدت پرهیز کنید. به گفته های سایرین با دقت گوش کنید که هم بتوانید کیفیت زندگی شغلی خود را بهتر درک کنید و هم بین کلیه امور تعادل برقرار کنید. در چنین حالتی می توانید کارمندان را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید.

انعطاف پذیر باشید
یک رهبر قدرتمند لازم نیست که همیشه درست عمل کند. شما باید نسبت به عقاید مخالف، سایر نظرات و ابتکارات نوین از خود روی باز نشان دهید. کلیه پرسنل باید برای پیشنهاد دادن از آزادی عمل برخوردار باشند و بتوانند آزادانه در توسعه و تکمیل طرح های پیشنهادی خود گام بردارند. در چنین شرایطی آنها همواره به دنبال فرصت های تازه ای هستند تا بتوانند وضعیت فعلی شرکت را ارتقا بخشند.

حمایت کنید
در کارها همدلی و شکیبایی خود را آشکار سازید و افرادی را که در انجام وظایف از خود علاقه نشان نمی دهند از امتیازات ویژه محروم سازید. با خدمه و کارکنان با نزاکت برخورد کنید و به آنها احترام بگذارید و نشان دهید که به کارهای فردی شان علاقمند هستید. همیشه به خاطر داشته باشید که چگونگی برخورد شما با افراد دیگر نشان دهنده توانایی های مدیریتی شما است.

4- افزایش انگیزه
ـــــــــــــــــــــــــــ

اطرافیانتان را تشویق کنید
یک رهبر قدرتمند توانایی تاثیر گذاری در دیگران را دارد. دیگران را تشویق کنید و به آنها انرژی و قوت قلب دهید تا بتوانید از ابتکارات و نوآوری هایشان استفاده کنید.

موفقیت ها را جشن بگیرید
همیشه برای تشکر و قدردانی پیش قدم باشید، مثلا بر روی یک صفحه کاغذ مناسب یک یادداشت بنویسید و از این طریق از افراد سپاسگذاری کنید. هیچ گاه در جمع از کارمندان خود انتقاد نکنید. اگر لازم بود چنین کاری را انجام دهید باید آرامش خود را حفظ کنید وبا او شخصا به صحبت بنشینید. در زمان اخراج کردن هم بهتر است اشاره ای به نقاط مثبت افراد اخراجی داشته باشید. اگر با وجود تلاش های بسیار زیاد، وقت گذاشتن های طولانی مدت و به کارگیری عقاید ابتکاری پروژه شما به موفقیت نرسید، تمام افراد گروه را گرد هم آورید و با هم در مورد راهکارهای رسیدن به موفقیت به مشورت بنشینید و بعد هم تمام تجربه های خود را با یکدیگر در میان بگذارید.

از پرسنل خود پشتیبانی کنید
رهبری به این معنا نیست که همه باید به دنبال شما باشند بلکه باید به آنها بگویید که شما در پشت آنها هستید. به نیاز های کارکنان خود توجه کنید حال چه این نیازها دوره های کمک آموزشی باشند چه ارتقا دستگاهها و به کارگیری تکنولوژی جدید و ... خود را برای آنها  به آب و آتش بزنید. شاید همیشه کارها بر وفق مراد پیش نروند اما حداقل این است که آنها می دانند شما همواره حامی و پشتیبان آنها هستید.

کمک کنید
هر زمان که وقت داشتید حتی برای مدت کوتاهی هم که شده سری به بخش های مختلف شرکت بزنید و به کارکنانتان نشان دهید که متوجه تلاش آنها هستید هر چند خود تجربه ای در انجام وظایف آنها ندارید. البته یک مدیر زمانی می تواند به موفقیت دست پیدا کند که همواره دانش خود را به روز کند و اطلاعات کافی در زمینه های مختلف داشته باشد تا بتواند انتظارات خود را به وضوح برای پرسنلش شرح دهد.

5- مسئولیت
ــــــــــــــــــــــ

"بهای رسیدن به بزرگی مسئولیت پذیری است"
وینستون چرچیل

سرزنش های وارده را بپذیرید
اگر اطلاعات غلط مورد استفاده قرار بگیرد و محموله مورد نیاز با تاخیر بدست کارکنان برسد، بالطبع کسب درآمد نیز برای مدتی مختل خواهد شد. مسئولیت اشتباهاتی را که مرتکب آن می شوید به عهده بگیرید به خاطر آن عذزخواهی کنید و اقدامات لازم در رفع مشکل به جود آمده را انجام دهید. اینکه اشتباه از جانب چه کسی سر زده مهم نیست بلکه امری که حائز اهمیت است قبول مسئولیت و تلاش برای حل مشکلات است.

مشکلات را حل کنید
به عنوان یک رهبر شما باید گاهی تصمیمات دشوار و نا خوشایندی را اتخاذ کنید. شما باید کشمکش های موجود را متوقف کنید و به افراد کمک کنید تا تغییر و تحول ها را آسان تر قبول کنند. رمز موفقیت شما برقراری ارتباط است. اگر کارمندان متوجه شوند که شما تا چه حد به شغل خود اهمیت می دهید و برای آن تلاش می کنید، آنها نیز روش های ابتکاری خود را ارائه می دهند و برای رسیدن به موفقیت تمام توان خود را به کار می گیرند.

الگو باشید
همیشه دیگران را متوجه توانایی های خود در کار کردن کنید. بیطرف باشید و با تمام مسائل عادلانه برخورد کنید و از پارتی بازی هم به شدت پرهیز کنید. به نظرهای مخالف گوش دهید و در هر شرایطی رفتار مناسب از خود نشان دهید و امواج مثبت از خود ساطع کنید.

6- درستی
ـــــــــــــــــــ

"توانایی یک مدیر در استاندارها و معیارهایی منعکس می شود که برای خود پی ریزی می کند"
ری کروک

درستکار باشید
در زمان مواجهه با مواردی که ارزشهای اخلاقی شما را زیر پا می گذارند از خود عکس العمل نشان دهید. اگر از شما درخواست شد که یک کار غیر اخلاقی و یا غیر قانونی انجام دهید به راحتی از انجام آن سرباز زنید. برای حفظ حقوق خود، کارمندان و افرادی که با آنها کار می کنید تلاش کنید.

صادق باشید
در زمان صحبت کردن باید برای گفته های خود اهمیت قائل شوید. اگر نمی توانید قول انجام کاری را بدهید خوب لازم نیست این کار را بکنید. اگر خطایی از شما سر زد، آنرا قبول کنید و به خاطر انجام آن پوزش بطلبید. این روزها که تنها صحبت از "راندمان بالا" و "محدودکردن ضرر و زیان" است فقط با اتکا به صداقت و درستی است که می توانید بر روی مقامات ارشد، مراجعین و کارمندان خود تاثیر گذار واقع شوید.

از شایعات دوری کنید
در مورد افراد دیگر غیبت نکنید و داستان های ناخوشایند را از روی بدخواهی منتشر نکنید. شما باید خیلی قدرتمند باشید که بتوانید چنین جمله ای را بر زبان بیاورید: "من دوست ندارم در مورد کسی که در حال حاضر اینجا حضور ندارد صحبت کنم." این امر نشان دهنده صداقت و درستکاری شماست.

به دیگران احترام بگذارید و متقابلا به آنها اجازه ندهید که در مورد شما به غیبت بنشینند.

تمام تلاش خود را به کار گیریدبرقراری ارتباط
در تمام شرایط اعتماد به نفس خود را حفظ کنید، به دیگران احترام بگذارید و استوار و ثابت قدم باشید. در راه انجام یک پروژه از تمام مهارت ها و توانایی های خود استفاده کنید. اگر نسبت به تعهدات خود وفادار باشید دیگران به شما احترام می گذارند و مورد قدردانی آنها قرار خواهید گرفت.

کارفرمای مسلم و قطعی
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ  

"در هر جایی که هستید و با هر گونه امکاناتی که در اختیار دارید کاری را که می توانید انجام دهید"
تئودور روزولت

توانایی رهبری و مدیریت تنها به این معنا نیست که عنوان مدیریت، سرپرست و یا مدیر گروه را يدك بکشید. شغل شما باید همواره مراحل رشد و پیشرفت مداوم را برایتان فراهم آورد. در مورد ندانسته های خود سوال بپرسید، تمام گزینه ها را در نظر بگیرید و کلیه منابع موجود را چندین مرتبه ارزیابی کنید، به طور مداوم از توانایی های خود کمک بگیرید، همواره استعدادهای خود را افزایش دهید و به نداهای درونی تان گوش فرا دهید.

اگر می خواهید شما  را به عنوان فردی بشناسند که دارای خصوصیات غریزی مدیریتی است باید یک شخصیت شکوهمند را در خود پرورش دهید و خود را به سلاح استعدادهای ویژه تجهیز کنید تا بتوانید بر روی افراد مختلف تاثیر بگذارید و در مقابل شما فرمانبردار باشند. ما شما را با دید، اطمینان، مهارت و توانایی، ترغیب و تشویق، مسولیت پذیری و راستی و درستی آشنا کردیم بقیه امور به عهده خودتان است.

 

                                                  

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/08/04 ساعت 20:52 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

مهارتهای مقابله ای

 

نويسنده: ابراهيم فهلي

 

 

چكيده

در اين مقاله مهارت‌هاي مقابله‌اي به عنوان يك از مؤلفه‌هاي اساسي بهداشت رواني مورد بررسي قرار مي‌گيرد. مقابله تعريف شده و تدابير و منابع مقابله‌اي شرح داده مي‌شوند. انواع مقابله شامل مقابله كارآمد؛ مقابله متمركز بر مسئله (مقابله فعال، مقابله مبتني بر برنامه‌ريزي، مقابله بردبارانه و مقابله جستجوي حمايت اجتماعي كارآمد) و مقابله متمركز بر هيجان (مقابله مبتني بر جستجوي حمايت عاطفي، مقابله مبتني بر تفسير مجدد مثبت، مقابله مبتني بر مذهب و مقابله مبتني بر پذيرش) و مقابله ناكارآمد (پرداختن به احساسات دردناك از طريق تفكر آرزومندانه، استفاده از دارو براي فرار از رنج، تفكر منفي، رفتارهاي تكانشي، عدم درگيري ذهني و رفتاري و مقابله به صورت انكار) شرح داده مي‌شوند.

 

كليدواژه(ها) : مهارت

 

ا- مفدمه

 

با گسترش تكنولوژي و شرايط گذار از جامعه سنتي به جامعه صنعتي به حجم دشواري‌ها و رنج‌هاي انسان‌ها افزوده شده است و عوارضي چون اضطراب، افسردگي، خودكشي، اعتياد، طلاق، فرار از تحصيل، احساس پوچي و... را بيشتر از گذشته شاهد هستيم. به موازات اين دشواري‌ها روانشناسان و پژوهشگران راه‌هاي ارزشمندي را در پيش چشم انسان‌هاي خواستار سلامت گشوده‌اند كه تأمين كننده بهداشت رواني آنها باشد. از نظر جورج آلبي (۱۹۸۲) يكي از مؤلفه‌هاي اساسي بهداشت رواني مهارت‌هاي مقابله‌اي است، در اين نوشته به بررسي اين عامل مهم پرداخته شده است.

 

2_ تعریف

 

از ديدگاه لازاروس و فولكمن (۱۹۸۴) مقابله عبارت است از: تلاش‌هاي فكري، هيجاني و رفتاري فرد كه هنگام رو به رو شدن با فشارهاي رواني به منظور غلبه كردن، تحمل كردن و يا به حداقل رساندن عوارض استرس به كار گرفته مي‌شود (دافعي ۱۳۷۶).

مقابله، نيازمند بسيج و آماده‌سازي نيروها و انرژي فرد است كه با آموزش و تلاش به دست مي‌آيد، لذا با كارهايي كه به طور خودكار انجام مي‌شود تفاوت اساسي دارد.

 

3- تدابير و منابع مقابله‌اي

 

تدابير مقابله‌اي افكار و رفتارهايي هستند كه پس از روبه رو شدن فرد با رويداد استرس‌زا به كار گرفته مي‌شوند در حالي كه منابع مقابله‌اي ويژگي‌هاي خود شخص هستند كه قبل از وقوع استرس وجود دارند، مانند برخورداري از عزت نفس، احساس تسلط بر موقعيت، سبك‌هاي شناختي، منبع كنترل، خوداثربخشي و توانايي حل مسئله (وفايي بوربور ۱۳۷۸). از جمله امور مهم در اين رابطه ارزيابي فرد از توانايي‌هاي خودش براي رويارويي با مسئله است. اين ارزيابي‌ها ممكن است مطابق با واقعيت و توانايي‌هاي واقعي فرد باشد و يا مطابق با واقعيت و توانايي‌هاي او نباشد، ولي هر چه هست برداشت‌هاي فرد از توانايي‌ها و قابليت‌هايش تعيين كننده اصلي براي مقابله با دشواري‌ها مي‌باشد. اگر فرد احساس ناتواني بكند با وجود همه مهارت‌هايي كه آموخته نخواهد توانست از عهده مشكل برآيد. ارزيابي افراد از توانايي خود براي رويارويي با مسائل طي سه مرحله شكل مي‌گيرد كه در شكل دادن به رفتارهاي مقابله‌اي خيلي مؤثر است:

1. در اين مرحله فرد به ارزيابي موقعيت پيش‌بيني‌كننده استرس و تهديد مي‌پردازد. مثلاً شخص اين سئوال را از خود مي‌پرسد كه آيا موقعيت تهديدكننده است يا خير؟

 

2. در اين مرحله فرد به ارزيابي توانايي خود جهت انجام دادن كاري در ارتباط با موقعيت استرس زا مي‌پردازد، در اين باره فرد از خود مي‌پرسد براي حل مسئله پيش آمده چه مي‌توان كرد؟

 

3. در مرحله سوم فرد به ارزيابي مجدد موقعيت مي‌پردازد كه آيا قضاوت او از موقعيت يا منابع موجود براي رويارويي درست بوده است يا نه. او رفتارهاي خود را بر اين اساس تعديل و بازسازي مي‌كند (دافعي ۱۳۷۶).

 

3- انواع مقابله

 

به طور كلي در برخورد با وضعيت‌هاي استرس زا دو نوع مقابله از طرف افراد به كار گرفته مي‌شود:

   مقابله‌هاي كارآمد

   مقابله‌هاي ناكارآمد

آنچه تحت عنوان مهارت‌هاي مقابله‌اي مطرح مي‌شود همان روش‌هاي برخورد با مسائل است كه از طرف فرد به طور آگاهانه طراحي و به اجرا درمي آيد و نتيجه آن حل مسئله و يا افزايش ظرفيت روانشناختي فرد براي از سرگذراندن موفقيت آميز شرايط بحراني و دور ماندن از آسيب‌هاي ناشي از بحران‌هاي روحي پيش آمده است. مقابله‌هاي ناكارآمد نيز تلاش‌هايي هستند كه گرچه براي مقابله با شرايط دشوار به كار گرفته مي‌شوند ولي نوعاً به بدتر شدن اوضاع و پيچيده‌تر شدن وضعيت منجر مي‌شوند، لذا نمي توان از اين دسته مقابله‌ها به مهارت تعبير كرد. مثلاً فردي كه براي كاستن از استرس به مواد مخدر روي مي‌آورد، گرچه نوعي مقابله با استرس و هيجان منفي در كوتاه مدت به وقوع مي‌پيوندد ولي بايد هزينه اين لذت‌هاي كوتاه مدت را به صورت تحمل اعتياد و عوارض شوم آن بپردازد (ريو ۱۹۹۷ ترجمه سيد محمدي ۱۳۷۶).

 

3-1- انواع مقابله‌هاي كارآمد

مقابله‌هاي مؤثر و كارآمد كه ما را در برابر استرس‌ها و شرايط دشوار ياري مي‌دهند به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

 

3-1-1- مقابله متمركز بر مسئله

مقابله‌هاي متمركز بر مسئله، عبارت از عملكرد‌هاي مستقيم فكري و رفتاري فرد مي‌باشد كه به منظور تغيير و اصلاح شرايط تهديد كننده محيطي انجام مي‌شود. به بيان ديگر مقابله متمركز بر مسئله به تلاش‌هاي فرد براي تغيير وضعيت و گلاويزي مستقيم با مشكل مربوط مي‌شود.(پاري ۱۹۹۱ ترجمه مقدسي ۱۳۷۵).

هيچ كس بدون كوشش نمي‌تواند به چيزي دست يابد. تصميم گيري در مورد اين كه فرد هنگام استرس چه كار بايد بكند نيازمند به قضاوت خود او است، كه اين قضاوت‌ها متأسفانه به وسيله هيجانات منفي كه در اثر تجارب منفي گذشته به وجود آمده‌اند تحت تأثير قرار مي‌گيرند. مثلاً فردي كه بحران زده است اگر در گذشته به ندرت تجربه‌اي موفقيت آميز در تأثير گذاردن بر دنيا براي تغيير اوضاع داشته و علاوه بر آن افسردگي در او توليد نااميدي كرده باشد احتمالاً حتي با وجود كارهاي فراواني كه مي‌تواند براي اصلاح وضعيت خود انجام بدهد در صدد مقابله با مسئله برنمي آيد. اين افراد به جاي اين كه خود را بازيگر نقش اصلي در زندگي بدانند خود را قرباني اعمال، رفتار و تلقينات ديگران مي‌دانند. ناباوري نسبت به كارايي خود مانع بزرگي براي حل مسئله است، چون در اين حالت فرد كمترين تلاشي براي حل مسئله انجام نمي دهد (پاري ۱۹۹۱ ترجمه مقدسي ۱۳۷۵).

 

كامپاز و همكاران (۱۹۸۸) در پژوهشي كه در زمينه چگونگي رويارويي نوجوانان با تنش‌ها انجام دادند به اين نتيجه رسيدند كه افراد در موقعيت‌هايي كه از روش متمركز بر مسئله استفاده مي‌كنند كنترل بيشتري بر آن موقعيت‌ها دارند. آنها خاطر نشان كردند كه نوجوانان در رويارويي با رويدادهاي تنش‌زاي تحصيلي بيشتر از روش متمركز بر مسئله استفاده مي‌كنند، چون فكر مي‌كنند اين تنش‌ها بيشتر قابل كنترل هستند و بر عكس در رويدادهاي تنش‌زاي اجتماعي به اين دليل كه كمتر قابل كنترل هستند عمدتاً روش متمركز بر هيجان به كار گرفته مي‌شود.

 

در پژوهشي كه والينگ و مارتينك (۱۹۹۵) انجام داده‌اند نتيجه گرفتند افرادي كه دچار استيصال مي‌شوند در فعاليت‌هاي بدني و تحصيلي خود كنترل كمتري بر موقعيت دارند. آنها اضافه كردند دانش آموزاني كه احساس مي‌كنند بر موقعيت تسلط دارند مي‌توانند پيامدهاي عملكرد خودشان را نيز كنترل كنند و در برابر فعاليت‌هايي كه يادگيري آنها مشكل است از روش‌هاي حل مسئله استفاده مي‌كنند (پاري ۱۹۹۱ ترجمه مقدسي ۱۳۷۵).

 

بر اساس بررسي‌هاي انجام گرفته روش‌هاي مقابله‌اي متمركز بر مسئله در موقعيت‌هاي قابل كنترل مؤثرتر هستند. در صورتي كه براي موقعيت‌هاي غيرقابل كنترل (مرگ يكي از عزيزان) عمدتاً مقابله متمركز بر هيجان مناسب‌تر است (دافعي ۱۳۷۶).

 

در مقابله متمركز بر مسئله افراد تدابيري را به كار مي‌گيرند كه به چند مورد از اين تدابير اشاره مي‌نماييم:

 

1. مقابله فعال: فرآيندي است كه شخص در طي آن به طور فعالانه براي تغيير منبع فشار رواني تلاش مي‌كند.

2. مقابله مبتني بر برنامه‌ريزي: در اين نوع مقابله فرد براي كنترل و حل مشكل با تكيه بر فكر و انديشه خود به ارزيابي راه حل‌هاي مختلف مي‌پردازد و بعد از آن با انتخاب بهترين شيوه به حل مسئله اقدام مي‌كند.

3. مقابله بردبارانه: عبارت است از خويشتنداري و اجتناب از فعاليت‌هاي ناپخته‌اي كه منجر به پيچيده‌تر شدن مسئله و ايجاد اخلال در روند حل مسئله مي‌شود.

4. مقابله جستجوي حمايت اجتماعي كارآمد: هنگامي كه فرد خود را براي حل مسئله ناتوان مي‌بيند به راحتي از كمك‌هاي ياورانه افراد ديگر استفاده مي‌كند، اين كمك به تناسب نياز و نوع مشكل مي‌تواند كسب اطلاعات از طريق خدمات راهنمايي، مشاوره و جذب امكانات مادي يا معنوي از ديگران باشد.

 

3-1-2- مقابله متمركز بر هيجان

اين مقابله شامل كليه فعاليت‌ها يا افكاري مي‌شود كه فرد به منظور كنترل و بهبود احساسات نامطلوب ناشي از شرايط فشارزا به كار مي‌گيرد، اين مقابله‌ها عبارتند از:

1. مقابله مبتني بر جستجوي حمايت عاطفي: تلاش‌هاي فرد براي به دست آوردن حمايت اخلاقي، همدلي، همدردي و جو تفاهم و احساس درك شدن توسط ديگران را شامل مي‌شود.

2. مقابله مبتني بر تفسير مجدد مثبت: ارزيابي مثبت از حوادث و موقعيت‌ها كه مبتني بر نگرش خوشبينانه به رويدادهاي زندگي است، اين مقابله بيشتر براي اداره و كنترل عواطف و آشفتگي روان به كار مي‌رود تا مربوط به منبع استرس باشد (لازاروس و فولكمن(۱۹۸۴).

3. مقابله مبتني بر مذهب: در اين مقابله فرد براي رهايي از ناراحتي‌هاي خود به انجام اعمال مذهبي مثل دعا و نيايش، توكل و توسل به خداوند و معصومين(ع) روي مي‌آورد. يافته‌هاي پژوهش مك كري و كتسا نشان مي‌دهد كه اين نوع مقابله براي همه مردم مفيد واقع مي‌شود زيرا هم به عنوان منبع حمايت عاطفي و هم وسيله‌اي براي تغيير مثبت عمل مي‌كند و لذا مقابله‌هاي بعدي را تسهيل مي‌كند.

4. مقابله مبتني بر پذيرش: عبارت از يك پاسخ مقابله‌اي كنشي است كه در آن شخص واقعيت شرايط فشارزا را مي‌پذيرد. اين امر در شرايطي كه منبع فشار قابل تغيير نيست (فوت يكي از عزيزان) مهم و مؤثر است (كارور و همكاران به نقل از عليمحمدي ۱۳۷۱).

 

4- مقابله‌هاي ناكارآمد و غيرمفيد

مجموعه‌اي از شيوه‌هاي مقابله‌اي را دربرمي گيرد كه اگر چه براي تغيير منبع فشارها و بهبود احساسات ناشي از موقعيت فشارزا به كار گرفته مي‌شوند ولي متأسفانه اين شيوه وضع را بدتر مي‌كنند و لذا نمي‌توان از اين عوامل مقابله‌اي به مهارت مقابله‌اي تعبير نمود، اين مقابله‌ها عبارتند از:

1. پرداختن به احساسات دردناك از طريق تفكر آرزومندانه: اين مقابله شيوه‌اي براي خنثي كردن آنچه اتفاق افتاده مي‌باشد. اين افكار نوعاً با عبارتي از قبيل: اگر فقط ... يا اي كاش حقيقت نداشته باشد كه ... شروع مي‌شود. گاهي اوقات اين افكار به شكل آنچه بايد اتفاق مي‌افتاد، اگر فقط... يك روش مقابله‌اي مسكن براي طفره رفتن موقتي از رنج ناشي از حقيقت است، زيان اين حالت آن است كه هيچ مقدار از آرزوها جاي حقايق را نخواهد گرفت و دير يا زود واقعيت چهره خود را نمايان خواهد كرد. در اين حالت زمان و فرصتي كه مي‌توانست براي يافتن راه‌هاي جديد مواجهه با واقعيت و مشكل اتفاق افتاده مورد استفاده قرار بگيرد به هدر مي‌رود.

2. استفاده از دارو براي فرار از رنج: گاهي اوقات افراد براي رهايي از رنج ناشي از استرس‌ها و بحران‌ها از داروهايي مانند الكل، نيكوتين، ترياك، هروئين و مسكن‌هاي خواب آور و ضد افسردگي بدون تجويز پزشك استفاده مي‌كند. استفاده از اين داروها و داروهايي كه اخيراً به اين عوامل افزوده شده و با نام‌هاي مختلف به بازار وارد مي‌شود مانند اكستازي خطرات زيادي را به همراه مي‌آورد و ضمن مشكل‌تر كردن روند بازسازي رواني اكثراً خود منبع جديدي براي افزايش رنج براي فرد استفاده كننده مي‌شوند، مثلاً الكل موجب از دست رفتن نيروي مهار دروني يا خويشتنداري مي‌شود و فرد به هنگام خشم به خشونت روي مي‌آورد. استفاده نادرست از مواد بر فرايندهاي ذهني ما هم كه قبلاً توسط استرس و هيجان شديد بي‌كفايت شده است به طور جانبي اثر مي‌گذارد و توانايي‌هايي مانند قضاوت، برنامه‌ريزي، استدلال و تمركز كه براي حل مشكل لازم است آسيب مضاعف مي‌بيند (پاري ۱۹۹۱ ترجمه مقدسي ۱۳۷۵).

3. تفكر منفي: در اين حالت فرد به طور غير واقع گرايانه‌اي به موارد منفي مشكل تأكيد كرده و مشكلات را بيشتر از آنچه هست و به صورت غيرقابل حل ارزيابي مي‌كند (پي ستين، مي‌ير ،۱۹۸۹ ترجمه عليمحمدي ۱۳۷۱).

4. رفتارهاي تكانشي: به شيوه خاصي از مقابله اطلاق مي‌شود كه طي آن فرد بدون فكر، انديشه و ارزيابي درست از آنچه رخ داده و يا رخ خواهد داد فوراً دست به اقدام و عمل مي‌زند و نوعاً منجر به بدتر شدن وضعيت مي‌شود.

5. عدم درگيري ذهني و رفتاري: در اين مقابله فرد با انجام رفتارهاي متنوع و با رفتارهاي مختلف خود را مشغول مي‌كند و به اين وسيله سعي مي‌كند به مسئله فكر نكند، مثلاً سرگرم شدن با يك فرد ديگر، پناه بردن به روياهاي روزانه، فرار از مسئله به صورت خوابيدن و يا تماشاي تلويزيون و ديدن فيلم (لازاروس و فولكمن ،۱۹۸۴ به نقل از عليمحمدي ۱۳۷۱).

6. مقابله به صورت انكار: در اين مقابله فرد به گونه‌اي برخورد مي‌كند كه انگار مسئله‌اي روي نداده است. انكار واقعيت رخ داده و حادثه پيش آمده بر وخامت مسئله مي‌افزايد و مانع مقابله مؤثر بعدي مي‌شود (ماتيوز و همكاران ۱۹۸۳ به نقل از ابراهيمي ۱۳۷۱).

 

مراجع

________________________________________

 ابراهيمي، امرالله، مطالعه جنبه‌هاي روانشناختي سازگاري پس از ضايعه نخاعي، پايان نامه كارشناسي ارشد روانشناسي باليني، دانشگاه علوم پزشكي ايران.

پاري، گلنيس. ۱۹۹۱. مقابله با بحران، ترجمه حميد مقدسي(۱۳۷۵) انتشارات دهخدا، چاپ پنجم.

جان ان هيوز، روانشناسي باليني كودك، ترجمه بهمن نجاريان و همكاران(۱۳۷۵). انتشارات مردمك اهواز.

جان مارشال ريو. انگيزش و هيجان، ترجمه يحيي سيد محمدي، ،۱۳۷۶ انتشارات نشر ويرايش.

دافعي، مريم. ۱۳۷۶. بررسي رابطه روش‌هاي مقابله‌اي با ويژگي‌هاي فردي و سلامت رواني زوج‌هاي نابارور يزد، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده علوم پزشكي دانشگاه تربيت مدرس.

عليمحمدي سهراب. ۱۳۷۲. پيش بيني اقدام به خودكشي در بيماران به افسردگي نوروتيك، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه علوم پزشكي ايران.

وفايي بوربور، صديقه، ۱۳۸۷. نقش جهت گيري ديني و مقابله‌هاي مذهبي در استرس شغلي دبيران زن شهرستان همدان، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تربيت مدرس.

 

 برگرفته از سایت راهکار مدیریت

 

 

 

 

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 86/07/29 ساعت 0:34 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت