دنیای تجارت

مقدمه:  

‌جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ مالکولم‌ بالدریج‌ یک‌ جایزه‌ سالانه‌ برای‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ به‌منظور دستیابی‌ به‌ اهداف‌ کیفی‌ و تجارت‌ مناسب‌ است. اهداف‌ این‌ جایزه، ارتقاء آگاهی‌ از کیفیت‌ به‌عنوان‌ یک‌ عنصر مهم‌ افزایش‌ در رقابت، فهم‌ نیازمندیهای‌ اجرای‌ عالی‌ و سهیم‌ شدن‌ در اطلاعات‌ است.  

‌ ‌این‌ جایزه، سه‌ گروه‌ واجد شرایط‌ را دربردارد: شرکتهای‌ ساخت‌ و تولید، شرکتهای‌ خدماتی‌ و سازمانهای‌ تجاری‌ کوچک، همچنین‌ به‌منظور آنکه‌ دریافت‌ جایزه‌ بالدریج‌ عمومی‌ گردد، انتظار می‌رود که‌ دریافت‌کنندگان‌ جوایز، اطلاعات‌ به‌دست‌آمده‌ درمورد استراتژی‌های‌ اجرایی‌ موفقیتشان‌ را دراختیار سایر شرکتها قرار دهند.

‌ ‌جایزه‌ بالدریج‌ یک‌ نشان‌ شیشه‌ای‌ با ارتفاع‌ 14 اینچ‌ بوده‌ و تاکنون‌ جوایز زیر اهداء گردیده‌ است، سال‌ 1988: شرکت‌ موتورولا، سال‌ 1989:شرکت‌ میلیکن، 1990: شرکت‌ موتور کادیلاک، 1991: شرکت‌ صنایع‌ مارلو ،AT&T :1992، شرکت‌ لاستیک‌ ایمز 1993، 1996: ارتباطات‌ مشتری شرکتAT&T ، صنایع‌ آرمسترانگ1995.

‌ ‌فرایند گزینش‌ توسط‌ گروه‌ داوران‌ موردارزیابی‌ قرار می‌گیرد. متقاضیان‌ با نمره‌ بالاتر برای‌ بازدید از محل‌ کارخانه‌ انتخاب‌ می‌شوند. متقاضیان‌ پس‌ از این‌ بازدید، بازخور مکتوبی‌ را جهت‌ ایجاد بهبود در مدیریت‌ کیفیت‌ خود دریافت‌ می‌کنند.

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/18 ساعت 12:22 موضوع مديريت استراتژيك | لینک ثابت

اگرچه‌ بسیاری‌ از افراد سازمان‌ به‌ نوعی‌ با این‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهندگردید، اما پروژه‌های‌ 6 سیگما از افراد انتخابی‌ استفاده‌ می‌کند. بسط‌ افراد درگیر در برنامه‌های‌ بهبود الزاماً‌ نتایج‌ مثبتی‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت. نتایج‌ استقرار 6 سیگما در سازمانها شش‌ گروه‌ از افراد را برای‌ درک، آموزش، استقرار و نتیجه‌گیری‌ پیشنهاد می‌کند. مستندات‌ جدید علمی‌ موجود در زمینه‌ 6 سیگما بر روی‌ این‌ ساختار به‌ صورت‌ کلی‌ اتفاق‌نظر دارند. این‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از: 

EXECUTIVES (مدیران‌ ارشد):  

مدیر یا مدیران‌ ارشدی‌ که‌ نیروی‌ رویکرد به‌ 6 سیگما را در سازمان‌ جاری‌ می‌کنند و نسبت‌ به‌ اجرای‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند.

CHAMPIONS (قهرمانان):  

افرادی‌ که‌ وظیفه‌ تهییج‌ و معرفی‌ فلسفی‌ و فرهنگی‌ 6 سیگما را به‌عهده‌ دارند و راهبران‌ فکری‌ و روحی‌ ایجاد و بسط‌ این‌ روش‌شناسی‌ هستند.

 MASTER BLACK BELTS (مدیران‌ کمربند مشکی‌ها):   

افرادی‌ که‌ پروژه‌های‌ جامع‌ 6 سیگما را مدیریت‌ و هدایت‌ می‌کنند.

 BLACK BELTS (کمربندمشکی‌ها):

افرادی‌ که‌ مدیریت‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ 6سیگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌های‌ آموزشی‌ معرفی‌ رویکرد و ابزارهای‌ آن‌ را تدوین‌ و اجرا می‌کنند.

 GREEN BELTS (کمربند سبزها):

افرادی‌ که‌ هدایت‌ اجزأ پروژه‌های‌ 6سیگما و استفاده‌ از ابزارهای‌ اصلی‌ بهبود به‌ عهده‌ آنهاست.

(تیم‌ اجرایی): TEAM MEMBRS

افرادی‌ که‌ برنامه‌های‌ مشخص‌ تعریف‌ شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملیاتی‌ اجرا یا نظارت‌ بر اجرا می‌کنند. 

‌تقسیم‌بندی‌ فوق‌ یک‌ ایده‌ و الگوی‌ کلی‌ است‌ که‌ نشان‌ می‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد (1 تا 6) در یک‌ طیف‌ پیوسته‌ جنبه‌های‌ مختلف‌ 6سیگما را مورد توجه‌ قرار می‌دهند.

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/18 ساعت 12:17 موضوع مديريت استراتژيك | لینک ثابت

چکیده

همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داریم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا یکی از آنها را ببینیم. شما نمی‌توانید همیشه از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناخت این افراد و چگونگی برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتری داشته باشید. این مقاله روشهایی را برای شناخت و برقراری ارتباط با افراد دشوار بیان می کند.

مقدمه

اداره موقعیتهای دشوار، بخشی از زندگی روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داریم و این افراد را می شناسیم. شاید هیچ چیز به اندازه برخورد با این افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. این افراد انرژی ما را تحلیل می برند، احساساتمان را تحریک می کنند، حوصله همه را سر می برند و ما را در حالتی نامطلوب قرار می‌دهند. این رفتارها در محل کار براحتی می توانند یک محیط شاد را نابود کنند، کارایی را کاهش دهند و روحیه افراد را پایین آورند. هر یک از ما نیز به نوعی در درون خود شخصیت دشواری را پنهان کرده ایم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا آن را بهتر ببینیم. برخی از ما می‌توانیم این شخصیت را بخوبی مخفی کنیم اما گاهی در موقعیتهای رقابتی و شرایط حاد( مثل رانندگی در ترافیک، انجام یک بازی رقابتی و …) آن را نشان می‌دهیم.

متاسفانه جامعه به ما یاد داده است که بهترین روش رفتار با افراد مسئله سازی که ما را آزار می دهند، نادیده گرفتن آنهاست. به همین علت از کودکی آموخته ایم با چنین افرادی معاشرت نکنیم. اما نادیده گرفتن این موقعیتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصیت دشوار درونی و دیگر افراد بدقلق هنری است که هر فردی از آن اطلاعی ندارد. برخورد مناسب با این افراد باعث می شود از فشارهای عصبی ناشی از رفتارهای ناشایست دیگران بکاهیم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهیم.

افراد دشوار( افراد بدقلق یا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسی ظاهر می شوند، ولی خصوصیات مشترک همه آنها این است که رفتار و برخورد آنها همیشه برای یک نفر ایجاد مشکل می کند. هنگام برخورد با افراد دشوار باید علائمی را که از خود بروز می دهند بشناسیم و ماهیت آن را تشخیص دهیم. به این ترتیب می توانیم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترین حد برسانیم. این یک واقعیت مسلم است که هنگامی می توانیم در دیگران نفوذ کنیم که آنها را همانطور که هستند ببینیم نه آنگونه که آنها می خواهند یا خودمان میل داریم.

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/18 ساعت 12:15 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

به ندرت می توان داستانی را در دوران پس از جنگ ژاپن یافت که به اندازه حکایت شرکت سونی مدیران سراسر جهان را مجذوب خویش ساخته باشد.

البته اوایل این داستان به سبب آنکه در دوران جنگ می گذشت بسیار کم شرح داده شده است.

می گویند داستان سونی در یک فروشگاه بزرگ در توکیو آغاز شد، جایی که در آنجا روز هفتم مه سال ۱۹۴۶ ماسارو ایبوکا و آکیو موریتا شرکت مشترک خویش را با نام «توکیو تسوشین کوگیو» تاسیس کردند. بدین ترتیب دو مهندس نابغه

در خاکسترهای جنگ جهانی دوم یک اسطوره را آغاز کردند. البته شاید دانستن این تاریخ به عنوان نقطه شروع داستان خیلی درست نباشد، زیرا ایبوکا و موریتا یک دیدار مهم را هم قبل از آن انجام داده بودند _ حدود ده ماه قبل از بمباران هیروشیما. ژاپن پاییز ۱۹۴۴ را می گذراند: «تقریباً هر روز هواپیماهای بی-۲۹ از بالای سرمان می گذشتند. این هواپیماها پس از ریختن بمب های خود بر روی توکیو، کاوازاکی و یوکوهاما به هنگام بازگشت آسمان منطقه ما را در اشغال خویش در می آوردند.» موریتا در کتاب زندگینامه خویش با ذکر جملات فوق به یادآوری آن دوران می پردازد. تا آن زمان جوان ۲۳ ساله تحصیلات دانشگاهی خود را در رشته فیزیک در اوزاکا به پایان رسانده بود و یک دوره آموزش افسری را هم تمام کرده بود. او در مهمترین پروژه تحقیقاتی ارتش به کار اشتغال داشت: واحدی ویژه با بودجه ای که در آن زمان یک رکورد بود (۲۰۰ میلیون ین) تسلیحات و بمب های هدایت شونده و تجهیزات دید در شب ابداع می کرد. موریتا می نویسد: «برای من بسیار جذاب و وسوسه برانگیز بود که در تیم اجرای پروژه حضور داشته باشم.»

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/13 ساعت 18:53 موضوع راهكارهاي موفقيت | لینک ثابت

پدر بزرگ، درباره چه مي نويسيد؟
درباره تو پسرم، اما مهمتر از آنچه مي نويسم، مدادي است که با آن مي نويسم. مي خواهم وقتي بزرگ شدي، مثل اين مداد بشوي.
پسرک با تعجب به مداد نگاه کرد و چيز خاصي در آن نديد:
اما اين هم مثل بقيه مداد هايي است که ديده ام
پدر بزرگ گفت: بستگي دارد چطور به آن نگاه کني، در اين مداد پنج صفت هست که اگر به دستشان بياوري ، براي تمام عمرت با دنيا به آرامش مي رسي !

صفت اول: مي تواني کارهاي بزرگ کني، اما هرگز نبايد فراموش کني که دستي وجود دارد که هر حرکت تو را هدايت مي کند. اسم اين دست خداست، او هميشه بايد تو را در مسير اراده اش حرکت دهد.

صفت دوم: بايد گاهي از آنچه مي نويسي دست بکشي و از مداد تراش استفاده کني. اين باعث مي شود مداد کمي رنج بکشد اما آخر کار، نوکش تيز تر مي شود (و اثري که از خود به جا مي گذارد ظريف تر و باريک تر) پس بدان که بايد رنج هايي را تحمل کني، چرا که اين رنج باعث مي شود انسان بهتري شوي.

صفت سوم: مداد هميشه اجازه مي دهد براي پاک کردن يک اشتباه، از پاک کن استفاده کنيم. بدان که تصحيح يک کار خطا، کار بدي نيست، در واقع براي اينکه خودت را در مسير درست نگهداري، مهم است.

صفت چهارم: چوب يا شکل خارجي مداد مهم نيست، زغالي اهميت دارد که داخل چوب است. پس هميشه مراقب باش درونت چه خبر است.
و سر انجام پنجمين صفت مداد: هميشه اثري از خود به جا مي گذارد. پس بدان هر کار در زندگي ات مي کني، ردي به جا مي گذارد و سعي کن نسبت به هر کار مي کني، هشيار باشي وبداني چه مي کن

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/10 ساعت 0:40 موضوع راهكارهاي موفقيت | لینک ثابت

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

ادامه مطلب

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/10 ساعت 0:16 موضوع مهارتهاي مديريت | لینک ثابت

روزي، روزگاري پادشاهي 4 همسر داشت. او عاشق و شيفته همسر چهارمش بود. با دقت و ظرافت خاصي با او رفتار مي كرد و او را با جامه هاي گران قيمت و فاخر مي آراست و به او از بهترينها هديه مي كرد. همسر سومش را نيز بسيار دوست مي داشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسايه فخر فروشي مي كرد. اما هميشه مي ترسيد كه مبادا او را ترك كند و نزد ديگري رود. همسر دومش زني قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه كه اين پادشاه با مشكلي مواجه مي شد، فقط به او اعتماد مي كرد و او نيز همسرش را در اين مورد كمك مي كرد. همسر اول پادشاه، شريكي وفادار و صادق بود كه سهم بزرگي در حفظ و نگهداري ثروت و حكومت همسرش داشت. او پادشاه را از صميم قلب دوست مي داشت، اما پادشاه به ندرت متوجه اين موضوع مي شد.

روزي پادشاه احساس بيماري كرد و خيلي زود دريافت كه فرصت زيادي ندارد. او به زندگي پر تجملش مي انديشيد و در عجب بود و با خود مي گفت: «من 4 همسر دارم، اما الان كه در حال مرگ هستم، تنها مانده ام.»

بنابراين به همسر چهارمش رجوع كرد و به او گفت: «من از همه بيشتر عاشق تو بوده ام. تو را صاحب لباسهاي فاخر كرده ام و بيشترين توجه من نسبت به تو بوده است. اكنون من در حال مرگ هستم، آيا با من همراه مي شوي؟» او جواب داد: «به هيچ وجه!» و در حالي كه چيز ديگري مي گفت از كنار او گذشت. جوابش همچون كاردي در قلب پادشاه فرو رفت.

پادشاه غمگين، از همسر سوم سئوال كرد و به او گفت: «در تمام طول زندگي به تو عشق ورزيده ام، اما حالا در حال مرگ هستم. آيا تو با من همراه ميشوي؟» او جواب داد: «نه، زندگي خيلي خوب است و من بعد از مرگ تو دوباره ازدواج خواهم كرد.» قلب پادشاه فرو ريخت و بدنش سرد شد.

بعد به سوي همسر دومش رفت و گفت: «من هميشه براي كمك نزد تو مي آمدم و تو هميشه كنارم بودي. اكنون در حال مرگ هستم. آيا تو همراه من مي آيي؟» او گفت: «متأسفم، در اين مورد نمي توانم كمكي به تو بكنم، حداكثر كاري كه بتوانم انجام دهم اين است كه تا سر مزار همراهت بيايم"» جواب او همچون گلوله اي از آتش پادشاه را ويران كرد.

ناگهان صدايي او را خواند: «من با تو خواهم آمد، همراهت هستم، فرقي نمي كند به كجا روي، با تو مي آيم.» پادشاه نگاهي انداخت، همسر اولش بود. او به علت عدم توجه پادشاه و سوء تغذيه، بسيار نحيف شده بود. پادشاه با اندوهي فراوان گفت: «اي كاش زماني كه فرصت بود به تو بيشتر توجه مي كردم.»

--------------------------------------------------------------------------------

شرح حكايت

در حقيقت، همه ما در زندگي كاري خويش 4 همسر داريم. همسر چهارم ما سازمان ما است. بدون توجه به اينكه تا چه حد برايش زمان و امكانات صرف كرده ايم و به او پرداخته ايم، هنگام ترك سازمان و يا محل خدمت، ما را تنها مي گذارد. همسر سوم ما، موقعيت ما است كه بعد از ما به ديگران انتقال مي يابد. همسر دوم ما، همكاران هستند. فرقي نميكند چقدر با هم بوده ايم، بيشترين كاري كه مي توانند انجام دهند اين است كه ما را تا محل بعدي همراهي كنند. همسر اول ما عملكرد ما است. اغلب به دنبال ثروت، قدرت و خوشي از آن غفلت مي نماييم. در صورتيكه تنها كسي است كه همه جا همراهمان است.

همين حالا احيائش كنيد، بهبودش دهيد و مراقبتش كنيد.

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/11/09 ساعت 23:55 موضوع حكايتهاي مديريتي | لینک ثابت

مردي متوجه شد كه گوش همسرش سنگين شده و شنوائيش كم شده است. به نظرش رسيد كه همسرش بايد سمعك بگذارد ولي نميدانست اين موضوع را چگونه با او در ميان بگذارد. بدين خاطر، نزد دكتر خانوادگيشان رفت و مشكل را با او در ميان گذاشت.

دكتر گفت: «براي اين كه بتواني دقيقتر به من بگويي كه ميزان ناشنوايي همسرت چقدر است آزمايش ساده اي وجود دارد. ابتدا در فاصله ٤ متري او بايست و با صداي معمولي مطلبي را به او بگو. اگر نشنيد همين كار را در فاصله ٣ متري تكرار كن. بعد در ٢ متري و به همين ترتيب تا بالاخره جواب دهد. اين كار را انجام بده و جوابش را به من بگو.»

آن شب، همسر آن مرد در آشپزخانه سرگرم تهيه شام بود و خود او در اتاق تلويزيون نشسته بود. مرد به خودش گفت الان فاصله ما حدود ٤ متر است. بگذار امتحان كنم. سپس با صداي معمولي از همسرش پرسيد: «عزيزم شام چي داريم؟»

جوابي نشنيد. بعد بلند شد و يك متر جلوتر به سمت آشپزخانه رفت و دوباره پرسيد: «عزيزم شام چي داريم؟»

باز هم پاسخي نيامد. باز هم جلوتر رفت و از وسط هال كه تقريباً ٢ متر با آشپزخانه و همسرش فاصله داشت گفت: «عزيزم شام چي داريم؟»

باز هم جوابي نشنيد . باز هم جلوتر رفت و به در آشپزخانه رسيد. سوالش راتكرار كرد و باز هم جوابي نيامد.

اين بار جلوتر رفت و درست از پشت سر همسرش گفت: «عزيزم شام چي داريم؟»

زنش گفت: «مگه كري؟ براي پنجمين بار ميگم: خوراك مرغ !!!»

به نقل از سایت راهکار مدیریت

--------------------------------------------------------------------------------

شرح حكايت:

مشكل ممكن است آنطور كه ما هميشه فكر ميكنيم در ديگران نباشد و شايد در خود ما باشد.

نوشته شده توسط سيمين دخت كرباسي در 88/10/28 ساعت 21:18 موضوع حكايتهاي مديريتي | لینک ثابت